lunes, 6 de abril de 2009

Desarrollo Territorial y Balance Scorecard

Por: Ricardo Claverías H.

En las últimas tres décadas en el mundo y particularmente en Norteamérica, Europa, Asia y más tardíamente en América Latina, se vienen elaborando y ejecutando diagnósticos, planes estratégicos y proyectos de desarrollo básicamente con el enfoque del Desarrollo Territorial, lo cual implica, entre otras nociones dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cómo una comunidad, localidad, municipio, región o nación llega a tener territorios con sistemas productivos, desarrollo industrial y mercados articulados e innovados, con organizaciones e instituciones con una visión compartida, sin pobreza, con inclusión y desarrollo sostenible? En otros términos cómo un territorio o localidad logra ser competitivo, donde se articulen los diversos sectores productivos y se fortalezcan las alianzas institucionales, tanto las del Estado, la sociedad civil y el sector privado para promover e impulsar el Desarrollo Socio-Económico (DSEL), mediante el cual se genere mayores inversiones, empleo, ingresos y se disminuya la pobreza.

Por otro lado, en la elaboración de las etapas del diagnóstico, del plan estratégico y los objetivos estratégicos que indican los caminos para llegar al cumplimiento de la Visión del desarrollo de una localidad o región, junto a esos objetivos desde el inicio debe incorporarse una herramienta para monitorear y evaluar las actividades. Una de las herramientas más apropiadas para ese proceso se observa que es la denominada “Balance Scorecard”, la que debe utilizarse desde el diseño de los objetivos estratégicos y debe cruzar el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) y los proyectos para el desarrollo local o regional que den cuenta del cumplimiento o no de los impactos para lograr la Visión deseada. Es decir, se debe pasar de las actividades a la evaluación de los impactos (o cambios) prometidos en la Visión del Plan Estratégico o en los discursos de los candidatos y ahora alcaldes, presidentes o gobernantes.

Para ese proceso de monitoreo (observación y análisis de los aciertos o desaciertos de cómo va la ejecución de los proyectos) y evaluación (análisis de los cambios logrados por la ejecución de los proyectos y del DSEL), se está proponiendo como herramienta el Balanced Scorecard (BSC), que fue elaborada en 1992 por Norton y Kaplan de la Universidad de Harvard, especialmente para el monitoreo y evaluación integral y articulada de los objetivos estratégicos de las grandes empresas, que en resumen proporciona un sistema de balance, gestión, seguimiento y medición o evaluación de los procesos, resultados e impactos de la intervención institucional.

Esta herramienta permite tener el control del nivel de conocimientos y la forma cómo se están encaminando las acciones para alcanzar la visión institucional. En resumen, el BSC permite alinear, monitorear y evaluar objetivos y la participación de cada institución, proyectos, sectores productivos, de servicios o integrantes en general en los procesos y recursos del plan de Desarrollo Territorial en un solo sentido, el definido y compartido por todos.

Entre las ventajas de esta herramienta para un plan de desarrollo socio-económico local se tienen las siguientes:
Permite una identificación y compromiso entre las autoridades o los técnicos hacia la visión de la institución.
Propicia la comunicación y participación hacia todo el personal y la población sobre los objetivos y el cumplimiento de los proyectos.
Permite la redefinición de la estrategia en base a resultados.
Propicia la traducción de la Visión deseada y estrategias en acciones.
Favorece en el presente la creación de valor futuro.
La integración de acciones e información de los diversos objetivos, proyectos y sectores productivos o servicios del plan de desarrollo local.
Mejora los indicadores de impactos de la intervención institucional y de la sinergia o integración entre las instituciones del Estado, la sociedad civil y el sector privado que se han aliado para propiciar el DSEL.

Se finaliza este artículo con un ejemplo del uso del Balance Scorecard “volteado” o “adaptado” de las empresas privadas (para las cuales fue diseñado) hacia el plan del desarrollo local, regional o nacional, para lo cual se parte de la explicación del siguiente diagrama:

Primero, se definen las perspectivas del plan: en este caso están indicadas en la columna de la izquierda, que empieza por el aprendizaje y el crecimiento (capital organizativo y humano: las “competencias”).
Continúa con los procesos internos (el “desempeño” que deben tener el personal o los técnicos para que el proceso sea exitoso) y los procesos externos, los cuales le dan valor al proceso y permiten la formación de localidades como territorios competitivos.
Y en la parte superior se ubican las respuestas al aprendizaje y procesos definidos en las necesidades de la sociedad local: el desarrollo social y económico (incremento de ingresos, asocio entre los productores y reducción de la pobreza).

Finalmente se debe afirmar que el Balance Scorecard enfatiza que el principio del desarrollo es la educación o la capacitación (gente en la gestión municipal y en las organizaciones integradas con “gente preparada”, con competencias y de buen desempeño), luego es el “capital social” (gente trabajando en equipo) y capital de información (disponibilidad de los sistemas de información); todo ello debe conducirnos a la Visión o al futuro deseado y compartido territorialmente por las organizaciones, entidades y la población participante.

5 comentarios:

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